Imparare a comunicare (…viaggio nella scoperta delle proprie potenzialità)

Lo sviluppo della capacità comunicativa, professionale o personale, è un valore in sè, è un percorso continuo, un viaggio in dimensioni sempre nuove di scoperta e di crescita dei propri potenziali

©Copyright Studio Trevisani Communication Research. Tutti i diritti riservati. E’ vietata la copia non autorizzata o riproduzione senza citazione della fonte.

Vi sono persone abili nel comunicare, altri sono invece desiderosi di farlo ma bloccati o impacciati, mentre altri ancora sono del tutto incapaci di manifestare, esprimere, raccontare vissuti emozionali diversi, vivono bloccati entro una singola dimensione emozionale (autostereotipo), incapaci di uscirne, con ripercussioni negative sulle relazioni umane e professionali. La prima operazione da svolgere per lo sblocco comunicativo emozionale è quella di riconoscere in sè la volontà di cambiare e crescere. Perchè affrettarsi a farlo? i motivi sono diversi:

  • In una vita manageriale sempre più frenetica si trova sempre meno spazio per l’espressione personale. Tutto questo produce compressione delle proprie abilità, irrigidisce le persone e le riduce a maschere di se stessi, diminuendo drasticamente la qualità della vita e delle relazioni.
  • La condivisione delle esperienze emotive è una delle regole auree della leadership emozionale. Senza una buona capacità espressiva, il rapporto interpersonale rimane superficiale o freddo. Chi desidera avere solo rapporti superficiali o freddi può anche accettarli. Chi vuole andare oltre, deve sviluppare abilità di espressione emozionale. L’abilità di espressione emozionale misura il grado di difficoltà che un soggetto esperisce quando deve far scendere in campo la comunicazione delle emozioni, negative o positive che siano.

E’ possibile raggiungere una buona capacità di espressione emozionale tramite tecniche i metodi drammaturgici per la leadership. Tali metodi consentono di sbloccare il vissuto emozionale che si associa a particolari situazioni sociali e comportamenti della vita aziendale e quotidiana, tra cui parlare in pubblico, assegnare ordini e obiettivi, redarguire o criticare un collaboratore, motivare le persone, parlare con i propri cari ad un livello più profondo, o semplicemente far valere le proprie ragioni.

Tra i metodi utilizzabili prodotti da Studio Trevisani:

  • recitazione per lo sblocco emozionale sulla base di spartiti emozionali prodotti ad-hoc dallo Studio, modelli proprietari sviluppati partendo dalle ricerche di base sulla psicologia delle emozioni
  • recitazione dei tipi caratteriali tramite spartiti di Analisi Transazionale (AT)
  • recitazione di tipologie stilistiche espressive (prototipi stilistici) basati su modelli culturali esistenti
  • riproduzione di comportamenti di leader efficaci
  • tecniche di espressione corporea con adattamenti specifici provenienti dal metodo Stanislavski (tecniche per la formazione dell’attore)
  • realizzazione di role-playing situazionali
  • psicodrammi emozionali per la rivisitazione di interi brani di interazione professionale e l’emersione dei fattori critici su cui agire per ottenere un cambiamento

Ogni tecnica utilizzata, sebbene partendo da angolature diverse, si prefigge obiettivi comuni:

  • allargare il repertorio espressivo
  • sbloccare l’espressività personale
  • accrescere il senso di benessere e autostima che deriva dal riuscire ad esprimersi come si desidera
  • sviluppare sicurezza di sè nelle condizioni professionali e di vita
  • identificare ed abbandonare le gabbie emotive e condizionamenti comportamentali che impediscono alle persone di seguire il proprio percorso di crescita.

©Copyright Studio Trevisani Communication Research. Tutti i diritti riservati. E’ vietata la copia non autorizzata o riproduzione anche parziale dei contenuti di questo articolo senza citazione dell’autore.

Analisi dei ruoli

Tecniche e servizi di analisi dei ruoli per lo Sviluppo Personale, delle Risorse Umane, e Sviluppo Organizzativo

 

Il progetto di analisi dei ruoli agisce sullo sviluppo organizzativo e individuale, e viene svolto tramite:

Tecniche di riunione per l’analisi dei ruoli

  • Workshop di condivisione (common ground)
  • Riunioni con la direzione per l’analisi dei sistemi di attese
  • Riunioni con rappresentanti di ruoli attuali e ruoli simili
  • Riunioni con clienti interni che usufruiscono dei servizi resi dal ruolo in oggetto
  • Incontri interindividuali di analisi delle identità

Tecniche di analisi dei ruoli tramite osservazione partecipante

  • Affiancamento partecipativo
  • Affiancamento osservazionale del lavoro quotidiano
  • Affiancamento su task specifici selezionati
  • Osservazione situata all’interno di critical incidents potenziali
  • Micro-analisi comportamentale situata

Tecniche di analisi della psicologia del ruolo

  • Analisi delle identità percepite, proiettate e autostereotipi
  • Videomicroanalisi
  • Analisi delle attese di ruolo da parte di referenti specifici
  • Analisi dei bisogni di evoluzione del ruolo e dei suoi modificatori interni
  • Analisi dei sistemi di autoefficacia e risorse personali (endogene) necessarie al ruolo
  • Analisi delle risorse esogene per l’efficacia nel ruolo (supporto organizzativo)
  • Stress di ruolo e role-fitting: stress analysis legata alle variazioni (trend evolutivi del ruolo ruolo)
  • Stress di ruolo e role-fitting: stress analysis legata alle varianze di breve periodo

Esiti del lavoro

  • Comprensione della psicologia dei ruoli e delle sfide legate ai ruoli per l’innovazione aziendale e personale
  • Incremento dell’efficienza ed efficacia organizzativa derivante da una forte chiarezza dei ruoli e dei confini di ruolo nell’organizzazione
  • Sviluppo di una cultura dei confini di ruolo nei rapporti interpersonali
  • Ricentraggio dei tempi personali in funzione degli obiettivi di benessere e ricentraggio del sistema dei ruoli
  • La possibilità di intervenire sulla progettazione di efficienza ed efficacia dei processi inerenti il ruolo
  • Capire e isolare le criticità del profilo
  • Valutazione delle esigenze dell’area, dell’azienda, e di ri-taratura del ruolo
  • Strumenti e conoscenze più centrati e focalizzati da utilizzare nelle fasi di selezione dei candidati e colloquio
  • La progettazione delle remunerazioni e sistemi motivazionali con sistemi centrati sul ruolo
  • La progettazione organizzativa accurata del rapporto tra area di appartenenza e macro-sistema di riferimento, relazioni tra ruolo e area, divisione dei compiti e delle aree di responsabilità (uff. export, area commerciale, altre aree correlate)
  • Il disegno delle mansioni
  • La valutazione del potenziale
  • La valutazione delle prestazioni

© Tutto il materiale citato in questo sito è copyright Studio Trevisani, www.studiotrevisani.it e non può essere utilizzato senza autorizzazione scritta.

Principio 3 – Focalizzazione dei fattori indispensabili al cambiamento

Principio 3 – Focalizzazione dei fattori minimi per generare cambiamento

Il cambiamento positivo viene favorito dai seguenti fattori:

·         conoscenza e uso di modelli (teorie, concetti, frames) sui quali incardinare le azioni di cambiamento;

·         multicanalità: l’uso di più angoli di attacco, più strumenti sinergici, più teorie convergenti;

·         relazione forte – di team reale – tra clienti, progettisti, coach, e ogni altro soggetto coinvolto, con la condivisione dei modelli, la convergenza degli obiettivi, una forte volontà comune di ottenere il risultato.

                                                    

Il cambiamento viene bloccato o ostacolato da:

·         mancanza di un modello di riferimento, o modelli latenti ma non esplicitati (mancata emersione), utilizzi inappropriati (improvvisazione);

·         monocanalità (strumento singolo) o multicanalità ma accompagnata da una  mancanza di sinergia (ogni strumento/azione “va per proprio conto”); affidamento a teorie uniche con “presunzioni di sufficienza”;

·         divergenze non esplicitate sul metodo, sui risultati, sulla volontà stessa di cambiare o evolvere, e sulla direzione finale di un percorso.

Articolo tratto dal volume di Daniele Trevisani “Regie di Cambiamento”, FrancoAngeli editore, Milano (2007). Copyright, materiale pubblicato su concessione dell’autore www.studiotrevisani.it – utilizzabile solo previa citazione della fonte.